Schnelles Wachstum binnen kürzester Zeit

Als wir 1982 begannen, arbeiteten wir mit einigen wenigen Allroundern an Produkten für einige wenige Abnehmer. Eigentlich waren wir schon damals Lean: Zwischenbestände waren nicht nötig, alles war übersichtlich, und die Kommunikation verlief reibungslos. Wir legten binnen kürzester Zeit ein enormes Wachstum hin und arbeiteten an immer mehr unterschiedlichen Produkten, und das fast vollständig im eigenen Haus.

Von Allroundern zu Spezialisten

Doch diese Aufgaben konnten wir nicht mehr nur mit Allroundern bewältigen. Aus idesem Grund verstärkten wir jede Produktgruppe mit Spezialisten. Damals wurden die Arbeitsprozesse und die Kommunikation ein ganzes Stück komplexer. Mehr Produkte, mehr Personal und mehr Abteilungen pro Bearbeitung – wie etwa Schneiden, Zerspanen, Verzahnen, Schleifen, Schweißen, Montieren und Beschichten. Kurzum: Mehr Variation, mehr Spezialisierung und Aufgabenteilung. Dabei kam die Frage auf: „Wie können wir alles reibungslos aufeinander abstimmen und dafür sorgen, dass alle Arbeiten nahtlos ineinander übergehen?“

Zuidberg und Lean: das erste Kennenlernen

Wir bei Zuidberg hatten noch keinerlei Erfahrung mit Lean, wir hatten noch nicht einmal davon gehört. Was wir hingegen auch damals schon hatten, war der Wunsch, uns immer weiter zu verbessern – letztendlich die wichtigste Voraussetzung für eine gute Umsetzung der Lean-Methode.

Während des rasanten Wachstums stellten wir fest, dass sich Abteilungen zwar verbesserten, dass dabei allerdings keine Abstimmung mit den Abteilungen erfolgte, die sie belieferten. Größere Zwischenbestände und längere Durchlaufzeiten folgten. Und dann kam Lean „um die Ecke“.

Die Geschäftsführung von Zuidberg beschloss (daher) im Jahr 2014, Lean-Ziele zu verfolgen. Zuerst holte sich Zuidberg das notwendige Know-how ins Haus; Einkaufsleiter – und Lean Six Sigma Black Belt – Liesbeth Sijpersma und Qualitätsmanager Jelle Hakvoort bildeten unser erstes Lean-Team.

Über ein durch die Hochschule Arnheim Nimwegen (HAN) durchgeführtes Lean Assessment fanden sie heraus, wo wir ansetzen und was wir tun mussten. Die ersten Schritte waren gemacht.

Der Vormarsch der 5S-Methode

Um zu erreichen, dass die Lean-Pläne im gesamten Unternehmen umgesetzt werden, befassten wir uns mit der 5S-Methode. Bei einer effektiven Umsetzung hat 5S diverse Vorteile: übersichtliche Arbeitsplätze, weniger Zeitaufwand durch Suchen während der Arbeitsprozesse und sauber(er)e Fabriken.

Zusammen mit einem Studenten der HAN führten Liesbeth und Jelle die internen 5S-Fortbildungen durch. Kurz nach Einführung der 5S-Methode begannen wir, für jede Abteilung Morgenmeetings durchzuführen, inklusive Meetingtafel. Anfangs sprachen wir ausschließlich über Aspekte rund um die 5S-Methode, später aber auch über alles, was damit zu tun hatte, sich immer weiter zu verbessern. Inzwischen sind Meetingtafeln und Morgenmeetings fester Bestandteil all unserer Abteilungen.

Eine Meetingtafel für jede Abteilung innerhalb von Zuidberg

Während dieser täglichen Morgenmeetings besprechen Teams aktuelle Probleme und den Fortschritt bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Jede Abteilung hat eine solche Meetingtafel - auf allen Ebenen. Und das sind derzeit 27.

Die erste Version der Meetingtafeln ist abteilungsorientiert. Da die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen aber unzureichend ist, steht inzwischen Version 2.0 zur Verfügung: horizontale Beratungen zwischen Abteilungen. Diese Maßnahme konnten wir aufgrund der Coronakrise zwar noch nicht umsetzen, die Pläne für die nächste Zeit liegen aber schon bereit. Das ideale Szenario für die horizontale Beratung sieht so aus:

• Wenn beispielsweise eine interne Anmerkung oder eine Anmerkung eines Kunden eingeht, wird diese während des Morgenmeetings besprochen.
• Wir untersuchen die Ursache und lösen das Problem (wir verknüpfen damit einen Verbesserungsprozess, mit dem wir die Ursache beleuchten und die Lösung strukturell entwickeln).
• Wir halten schriftlich fest, wie wir das Auftreten dieses Problems künftig schneller verhindern können.
• Sollte dieses Problem in mehreren Abteilungen vorkommen, vereinbaren wir einen Prozess, den wir überall anwenden können.

Die ersten spürbaren Auswirkungen von Lean

Manager Continuous Improvement Bas Wouterse überblickt Prozesse in der gesamten Kette und coacht Abteilungen, um zu erreichen, dass ihre Arbeitsschritte an andere Abteilungen anknüpfen. Schon nach kurzer Zeit stellten wir fest, dass die Montage-, Lackiererei- und Versandabteilung ihre Arbeitsschritte viel besser aufeinander abstimmten.

Jung gewohnt, alt getan

Liesbeth – als Black Belt – schult Führungskräfte. Diese geben ihr Wissen anschließend an ihre Mitarbeiter weiter. Dadurch bleibt das Wissen nicht nur wenigen Menschen vorbehalten, sondern wird im gesamten Unternehmen verbreitet.

Für die Basis von Lean haben wir kürzlich einen White Belt-Kurs absolviert. Diesen werden wir in Kürze nutzen, um neue Mitarbeiter gleich von Beginn an für ihren Werdegang bei Zuidberg zu trimmen. Wenn ein neuer Mitarbeiter eingearbeitet ist, führen wir die 5S-Methode über eine Art Spiel ein.

Auf diese Weise tragen neue Talente gleich von Anfang an dazu bei, Verschwendungen zu reduzieren, Durchlaufzeiten zu verkürzen und ferner die Qualität und Lieferzuverlässigkeit zu optimieren.

Letztendlich gelingt es uns mit Lean, unser Personal langfristig an uns zu binden. Dazu gehört auch, dass sich Mitarbeiter selbst einbringen können, und zwar unabhängig von der Ebene, auf der sie arbeiten. Wer in einem Unternehmen selbst Initiativen ergreifen darf, bleibt diesem länger treu. Wenn man bedenkt, wie schwierig es ist, technisches Personal zu finden, ist das ein großes Plus für uns. Mit Lean sorgen wir dafür, dass sich Personal langfristig an uns bindet, unter der Voraussetzung, dass wir den Wünschen und Ideen unseres Personals Gehör schenken.

Beharrlichkeit führt zum Ziel

Die Zeit und Mühen, die wir in Lean investieren, zahlen sich glücklicherweise aus. So haben wir unseren Umsatz dieses Jahr um 8 % gesteigert, ohne dafür zusätzliches Personal eingestellt zu haben. Darüber hinaus ist es uns gelungen, die Zwischenbestände und Durchlaufzeiten zu reduzieren. Aber wir sind natürlich noch lange nicht zufrieden. Wir setzen uns realistische, aber ehrgeizige Ziele, und um diese zu erreichen, zeigen wir vollen Einsatz. Gemeinsam mit allen, die auch nur das Geringste mit Zuidberg zu tun haben.

Ein paar Zahlen über alle, die innerhalb von Zuidberg bereits mit Lean vertraut gemacht worden sind:

• Wir haben derzeit 85 Beschäftigte, die zu Lean Yellow Belts ausgebildet wurden.
• Wir haben derzeit 15 Beschäftigte, die zu Lean Green Belts ausgebildet wurden.
• Wir haben fast 3 Beschäftigte, die zu Lean Black Belts ausgebildet wurden.

Bei einer Belegschaft von 338 Beschäftigten ist das eine Quote von rund 30 %. Nun fehlen noch 70 %!

Was ist das letztendliche Ziel?

Wir sind der Meinung, dass wir nur dann Marktführer bleiben, wenn wir immer einen Schritt voraus sind. Um seine Spitzenposition zu verteidigen, darf man nichts kopieren, sondern muss selbst Dinge probieren, die die Konkurrenz noch nicht probiert hat. Jetzt geht es zunächst einmal darum, die Durchlaufzeiten noch weiter zu verkürzen, die (Liefer-)Zuverlässigkeit zu verbessern und den Kundenwert weiter zu steigern. Neben unserer hohen Qualität selbstverständlich.

Dies bedeutet nicht, dass wir per se mehr Umsatz anstreben. Uns geht es um ein höheres Nettoergebnis. Dies beinhaltet, dass wir bessere Ergebnisse mit demselben Mitarbeiterteam erreichen wollen. Schließlich ist es keine Kunst, mehr Umsatz bei höheren Kosten zu generieren. Wir wollen eine Umsatzsteigerung bei gleichem oder sinkendem Kostenaufwand. Lean hat den großen Vorteil, dass der Verbesserungsprozess nie stoppt. Alles geht immer noch besser. Und um dieses Ziel zu erreichen, geben wir auch weiterhin 100 %.